资料一 2010 年4 月,由6 名工程师,2 名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初,公司CEO 刘毅与股东们就有一个想法：要...

问题资料一 2010 年4 月,由6 名工程师,2 名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初,公司CEO 刘毅与股东们就有一个想法：要做一款设计好、品质高、价格便宜的智能手机。 2010 年的手机市场,还是国际品牌的天下,功能机仍是主体,智能手机的价格至少在3000～4000 元。虽然也有一些国产品牌手机,但大多数是低质低价的山寨机。为了开发物美价廉的智能手机,科通公司首先运用互联网工具,让用户参与到手机硬件的设计、研发之中,通过用户的反馈意见,了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的,动辄一两年,开发者以为做到了最好,但其实未必是用户喜欢的,而且一两年时间过去,市场很可能已经变化。其次,坚持做顶级配置,真材实料,高性能,高体验,强调超用户预期的最强性价比。第三,以品牌和口碑积累粉丝,靠口口相传,节省大量广告费用。第四,开创了官网直销预订购买的发售方式,不必通过中间商,产品可以直接送到消费者手上,省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用。 2011 年8 月16 日,科通公司发布了第一款“为发烧而生”的科通手机。这款号称顶级配置的手机定价只有1999 元,几乎是同配置手机价格的一半。科通手机2012 年实现销售量719万部。2014 年二季度,科通手机占据国内智能手机市场的第一名,科通公司在全球也成为第三大手机厂商。短短5 年时间,科通公司的估值增长180 倍,高达460 亿美元。科通成为国内乃至全球成长最迅猛的企业,一度是全球估值最高的初创企业。刘毅总结科通公司成功的秘诀是“用互联网思维做消费电子,这是科通在过去5 年取得成绩的理论基础”。在刘毅看来,“互联网思维”体现在两个关键点上：一是用户体验,利用互联网接近用户,了解他们的感受和需求；二是效率,利用互联网技术提高企业的运行效率,使优质的产品以高性价比的形式出现,做到“感动人心、价格厚道”。科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本,大量企业开始对标科通,声称要用科通模式颠覆自己所在行业。“做XX 行业的科通”,成为众多企业的口号。资料二然而,在2015 年,迅猛增长的科通遇到了前所未有的危机。一方面,销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系,不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为“饥饿营销”,开始颇受质疑。另一方面,竞争对手越来越多、越来越强大。 H 公司推出的互联网手机品牌R 手机成为科通手机强劲的对手,O 公司和V 公司也借助强大的线下集道开始崛起。芯片供应商G 公司的一脚急刹车成为导火线。在经历了5 年的超高速增长后,2015 年下半年,科通公司放缓了飞速前进的脚步。由于市场日趋饱和,整个智能手机行业的增速下滑,虽然科通手机2015 年7000 万部的销量依然是国内出货量最高的手机,但刘毅在年初喊出的8000 万部销量的目标没能实现。科通手机销量下滑的趋势并没有止住。2016年,科通手机首次跌出全球出货量前五；在国内市场,科通手机也从第一跌到了第五,季度出货量跌幅一度超过40%,全年出货量暴跌36%。而这一年,以线下渠道为主的O 公司和V 公司成为手机行业的新星,其手机出货量不仅增幅超过100%,而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三。因为增速放缓,一直被顶礼膜拜的科通模式在这一年开始遭遇前所未有的质疑。科通公司似乎自己也乱了节奏,在渠道、品牌和产品等方面都出现了不少问题。科通公司认识到过于迅猛的发展背后还有很多基础没有夯实,亟待主动减速、积极补课。2016年,科通公司内部开始进行架构和模式多维调整。（1）刘毅亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家,负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度。（2）开启“新零售”战略。所谓新零售就是指通过线上线下互动融合的运营方式,将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验,又能获取电商一样的低价格。截至2018 年3 月10 日,全国范围内已有330 个实体店“科通之家”,覆盖186 座城市。（3）早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016 年开始改变策略,先后邀请几位明星作为代言人,赢得不少新老客户。 2017 年科通公司开始重新恢复高速增长。2017 年第二季度,科通手机的出货量环比增长70%,达2316 万部,开创了科通手机季度出货量的新纪录。2017 年第四季度,在其他全球前五名的智能手机厂商出货量全部负增长的情况下,科通手机出货量增长96.9%。资料三 2014 年,刘毅开始意识到“智能硬件”和“万物互（InternetofThings,IoT）”可能是比智能手机更大的发展机遇。于是,科通公司开启了科通生态链计划,运用科通公司已经积累的大量资金,准备在5 年内投资100 家创业公司,在这些公司复制科通模模式。科通公司抽出20 名工程师,让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司,通过与创业公司团队的沟通,了解这家公司的未来走向。科通生态链团队不仅做投资,而且是一个孵化器,从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持。这些创业公司有一大半是科通生态链团队从零开始孵化的。但是,科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司,所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下,生态链企业各自发挥技术创新优势,同时降低科通公司整体内部协调成本,规避经营风险科通生态链的投资主要围绕以下5 大方向：（1）手机周边,如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；（2）智能可穿戴设备,如科通手环,智能手表；（3）传统白电的智能化,如净水器、净化器；（4）极客酷玩类产品,如平衡车、3D 打印机；（5）生活方式类,如科通插线板。 2016 年,科通生态链宣布使用全新的麦家品牌,除了手机,电视,路由器等继续使用科通品牌,科通生态链的其他产品都将成为“麦家”成员。2016 年,科通生态链企业的总营业收入超过了150 亿元。至2018 年5 月,科通已经投资了90 多家生态链企业,涉足上百个行业。在移动电源,空气净化器,可穿戴设备平衡车等许多新兴产品领域,麦家的多个产品已经做到全球数量第一。科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达到10 亿美元以上的初创企业）。由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固,因而不少人认为科通生态链企业的产品无法赢利。但实际上,科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率。科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链提供的能力。科通公司还建成了全球最大消费类IoT 平台,连接超过1 亿台智能设备。通过这种独特的战略联盟模式,科通公司投资和带动了更多志同道合的创业者,围绕手机业务构建起手机配件、智能,生活消费产品三层产品矩阵；科通公司也从一家手机公司过渡到一个酒盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。 2018 年4 月,科通公司成功上市。要求: 1.简要分析科通公司从初创时期到上市之前公司宗旨的变化。 2.依据“战略钟"理论,简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略类型；依据信息技术与竞争战略关系的相关理论,简要分析科通智能手机与科通生态链产品所采用的竞争战略的实施条件。 3.针对“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”,依据核心能力评价理论,简要分析本案例中向科通公司学习的企业进行基准分析的基准类型。 4.简要分析科通公司在2015 年面临的市场风险。 5.简要分析科通公司2016 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式。 6.简要分析科通生态链所采用的发展战略的类型及其优点、途径及该途径的动因。 7.简要分析科通公司的企业能力。

选项

答案

解析 1.公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。科通公司初创时期的业务定位是做手机业务,“要做一款设计好、品质好而价格又便宜的智能手机”；而历经8 年的发展,到2018 年科通公司上市之前,公司的业务定位是“涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业”。 2.依据“战略钟”理论,科通智能手机与生态链产品所采用的竞争战略类型是混合战略,即在为顾客提供更高的认可价值的同时,获得成本优势。亦即差异化与成本领先兼顾的战略。“科通坚持做顶级配置,真材实料,高性能,高体验,强调超用户预期的最强性价比”；“这款号称顶级配置手机定价只有1999 元,几乎是同配置手机价格的一半”；“由于科通品牌给人们高性价比的印象已经根深蒂固,因此不少人认为科通生态链企业的产品无法嬴利。但实际上,科通生态链企业已经有多家实现盈利”；“感动人心、价格厚道”。科通智能手机与生态链产品能够实现混合战略主要依靠互联网信息技术。首先,企业可以借助信息技术推出区别于竞争对手的新产品、新服务,从而获得竞争优势。“科通公司首先是运用互联网工具,让用户参与到手机硬件的设计：研发之中,通过用户的反馈意见,了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的,动辄一两年,开发者以为做到了最好,但其实未必是用户喜欢的,而且一两年时间过去,市场很可能已经变化”；“在刘毅看来,‘互联网思维'体现在两个关键点上：一是用户体验,利用互联网接近用户,了解他们的感受和需求；……,做到感动人心、价格厚道”。其二,信息技术在企业中的应用可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本,甚至达到行业中最低的运营成本”；“开创了官网直销预订购买的发售方式,不必通过中间商,产品可以直接送到消费者手上,省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用”；“在刘毅看来,‘互联网思维'体现在两个关键点上……,二是效率,利用互联网技术提高企业的运行效率,使优质的产品能够以高性价比的形式出现,做到感动人心、价格厚道”。（3）“科通的成功模式成为各行各业观摩学习的范本”,依据核心能力评价理论,向科通公司学习的企业基准分析的基准类型是过程或活动基准,即以具有类似核心经营的企业为基准进行比较,但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争关系。这类基准分析的目的在于找出企业做得最突出的方面。“大量企业开始对标科通,声称要用科通模式颠覆自己所在行业,做XX行业的科通,成为众多企业的口号”,说明不是同一行业企业,当然也不存在直接竞争关系。（4）科通公司在2015 年所面临的市场风险主要表现在两个方面： 1）能源、原材料、配件等物资供应的充足性、稳定性和价格的变化带来的风险。“销量越来越大就意味着要与数百个零部件供应商建立良好高效的合作协同关系,不能有丝毫闪失。而科通的供货不足、发货缓慢被指为'饥饿营销',开始颇受质疑”；“芯片供应商G 公司的一脚急刹车成为导火线”。 2）潜在进入者、竞争者、与替代品的竞争带来的风险。“竞争对手越来越多、越来越强大。 H 公司推出的互联网手机品牌R 手机成为科通手机强劲的对手,O 公司和V 公司也借助强大的线下渠道开始崛起”；“以线下渠道为主的O 公司和V 公司成为手机行业的新星,其手机出货量不仅增幅超过100%,而且双双超过科通公司进入全球前五、国内前三”。（5）科通公司2016 年所采用的收缩战略（撤退战略）的主要方式有： 1）紧缩与集中战略中的机制变革,主要做法是调整管理层领导班子。“刘毅亲自负责科通手机供应链管理。前供应链负责人转任首席科学家,负责手机前沿技术研究。这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度”。 2）转向战略中的调整营销策略,在价格、广告、渠道等环节推出新的举措。开启新零售战略,通过线上线下互动融合的运营方式,将电商的经验和优势发挥到实体零售中。让消费者既能享用线下看得见摸得着的良好体验,又能获取电商一样的低价格；早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016 年开始改变策略,先后请来几位明星作为代言人,赢得了不少新老客户。（6）科通生态链所采用的发展战略的类型属于相关多元化（同心多元化）。科通生态链的投资主要围绕以下5 大方向：手机周边,如手机的耳机、移动电源、蓝牙音箱；智能可穿戴设备,如科通手环、智能手表；传统白电的智能化,如净水器、净化器；极客酷玩类产品,如平衡车、3D 打印机；生活方式类,如科通插线板；围绕手机业务构建起手机配件,智能、生活消费产品三层产品矩阵。科通公司采用这一战略的优点: 1）有利于企业利用原有产业的产品知识、制造能力、营销渠道、营销技能等优势来获取融合优势,即两种业务或两个市场同时经营的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和。“科通生态链团队从ID,外观、结构、硬件、软件、云服务,供应链、采购品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持”；“麦家的多个产品已经做到了全球数量第一,科通生态链公司也出现多个独角兽（指那些估值达到10 亿美元以上的初创企业）；科通公司也从一家手机公司过渡到一个涵盖众多消费电子产品、软硬件和内容全覆盖的互联网企业。 2）利用未被充分利用的资源。“科通公司抽出20 名工程师,让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司,通过与创业公司团队的沟通,了解这家公司的未来走向”。 3）运用盈余资金。“运用科通公司巴经积累的大量资金”。 4）运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场中要取得成功,企业形象和声誉是至关重要的。“科通生态链团队从ID、外观、…… 品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持”。科技生态链所采用的实施发展战略的途径是战略联盟。“科通生态链团队不仅做投资,而且是一个孵化器……。但是,科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司,所有的公司都是独立的；通过这种独特的战略联盟模式,科通投资、带动了更多志同道合的创业者,围绕手机业务构建起手机配件、智能、生活消费产品三层产品矩阵” 科通公司采用这种方式的动因： 1）促进技术创新。生态链企业各自发挥技术创新优势；许多新兴产品领域,麦家的多个产品已经做到了全球数量第一,科通生态链公司也出现多个独角兽。 2）避免经营风险。“同时……规避经营风险”。 3）实现资源互补。“从ID、外观、结构、硬件、软件、云服务、供应链、采购品牌等诸多方面给予创业公司全方位的支持”;“科通公司利用其规模经济所带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率,科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿的供应链能力”。 4）开拓新的市场。“科通已经投资了90 多家生态链企业,涉足上百个行业”。 5）降低协调成本。“同时降低科通公司整体的内部协调成本”。（7） 1）研发能力。“科通公司首先是运用互联网工具,让用户参与到手机硬件的设计、研发之中,通过用户的反馈意观,了解市场的最新需求。而此前其他公司的研发模式都是封闭的,动辄一两年,开发者以为做到了最好,但其实未必是用户喜欢的,而且一两年时间过去,市场很可能已经变化。其次,科通坚持做顶级配置,真材实料,高性能,高体验,强调超用户预期的最强性价比；从ID、外观、结构、硬件、软件云服务、供应链、采购、品牌等诸多方面给子创业公司全方位的支持；许多新兴产品领域,麦家的多个产品已经做到了全球数量第一”。 2）生产管理能力。“利用互联网技术提高企业的运行效率,使优质的产品能够以高价比的形式出现”;“科通公司利用其规模经济所带来的全球资源优势帮助这些生态链企业提高效率,科通公司运用其全球供应链优势能够让生态链上的小公司瞬间拥有几百亿供应链提供的能力”。 3)营销能力。 ①产品竞争能力。“这款号称顶级配置的手机定价只有1999 元,几乎是同配置手机价格的一半,科通手机2012 年实现销售量719 万部。2014 年二季度,科通手机成为国内智能手机市场的第一名,科通公司在全球也成为第三大手机厂商；麦家的多个产品已经儆到了全球数量第一,科通生态链公司也出现多个独角兽”。 ②销售活动能力。“以品牌和口碑积累粉丝,靠口口相传,节省大量广告费用；开创了官网直销预订购买的发售方式,不必通过中间商,产品可以直接送到消费者手上,省去了实体店铺的各种费用和中间的渠道费用；开启‘新零售'战略,通过线上线下互动融合的运营方式,将电商的经验和优势发挥到实体零售中；早年一直坚持口碑营销从未请过代言人的科通公司在2016 年开始改变策略,先后请来几位明星作为代言人,赢得了不少新老客户”。 ③市场决策能力。“公司成立之初,时任CEO 的刘毅与他的合伙人们就有一个想法：要做一款设计好、品质好而价格又便宜的智能手机。2010 年的手机市场,还是国际品牌的天下,功能机仍是主体,智能手机的价格至少也要在3000-4000 元。虽然也有一些国产品牌手机,但大多数是低质低价的山寨机；2014 年,刘毅开始意识到‘智能硬件’和‘万物互联'可能是比智能手机还要大的发展机遇。于是,科通公司开启了科通生态链计划”。 4）财务能力。“科通公司开启了科通生态链计划,运用科通公司巴经积累的大量资金；2018年7 月,科通公司成功上市；不少人认为科通生态链企业的产品无法实现利润,但实际上,科通生态链企业已经有多家实现盈利。这是因为科通公司利用其规模经济所带来的全球资源优势帮助这些生态链提高效率”。 5）组织管理能力。“科通公司内部开始进行架构和模式多维调整。刘毅亲自负责科通手机供应链管理,前供应链负责人转任首席科学家,负责手机前沿技术研究,这意味着科通公司从组织架构上加大对供应链的管理力度；科通公司抽出20 名工程师,让他们从产品的角度看待拟投资的创业公司,通过与公司团队的沟通,了解这家公司的未来走向；科通公司并没有控股任何一家科通生态链公司,所有的公司都是独立的。这样有利于在统一的价值观和目标下,生态链企业各自发挥技术创新优势,同时降低科通公司整体内部协调成本,规避经营风险”。

资料一 2010 年4 月,由6 名工程师,2 名设计师组成的联合团队创建的科通科技公司正式成立。公司成立之初,公司CEO 刘毅与股东们就有一个想法：要...

相关内容：资料,工程师,设计师,团队,创建,科通,科技,公司,刘毅,股东,想法

猜你喜欢

访问排行

联系我们